ทายาทหมื่นล.แชร์สูตรอยู่รอด ประสานเสียงอย่าลงทุนเกินตัว

ในงานเสวนา “เดลินิวส์ ทอล์ก 2025” ในหัวข้อ “ปีนี้รอดมาได้อย่างไร…ปีหน้าเติบโตอย่างไรให้มั่นคง?” ซึ่งจัดโดยเดลินิวส์ เมื่อเร็ว ๆ นี้ ได้รับเกียรติจาก “บิ๊กบอส” รุ่นใหม่จากหลากหลายธุรกิจ ที่มีดีกรีไม่ธรรมดาแถมยังเป็นทายาทอาณาจักรหมื่นล้าน มาร่วมกันแชร์สูตรการอยู่รอดอย่างแข็งแรง พร้อมแนะแนวทางการเติบโตอย่างมั่นคง

“เอ็มเค”พลิกโมเดลธุรกิจ

เริ่มต้นจาก… “ทายาท MK เบื้องหลังบุฟเฟต์แห่งปี” อย่าง “ทานตะวัน ธีระโกเมน” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ได้ฉายภาพให้เห็นว่า ในปีที่ผ่านมาแม้ตลาดผันผวน แต่ตลาดร้านอาหารยังมีความคึกคักอยู่มาก ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมผู้บริโภคและร้านอาหารเองด้วย บริษัทจึงปรับตัวทั้งกลยุทธ์และกิจกรรมการตลาดต่าง ๆ โดยให้ความสำคัญที่ท็อปไลน์หรือยอดขายรายได้รวมของบริษัท และเรื่องสินค้า การบริการว่ายังตอบโจทย์ลูกค้าหรือไม่

ขณะเดียวกันเน้นเจาะลูกค้าในแต่ละกลุ่มที่เข้มข้นขึ้น เนื่องจากบริษัทมีสาขาทั่วประเทศซึ่งในอดีตทำตลาดได้ทั้งหมดทั่วประเทศ แต่ปัจจุบันมีการแข่งขันที่มากขึ้น มีตัวเลือกจากร้านอาหารแบรนด์อื่นที่มากขึ้น ดังนั้นจะใช้การตลาดรูปแบบเดียวกันเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าทุกกลุ่มจึงเป็นไปได้ยาก ฉะนั้นปีที่ผ่านมาจึงเน้นให้ความสำคัญเรื่องการแบ่งกลุ่มให้ตรงกับเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม เพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภคที่แตกต่างกัน เพราะแม้กระทั่งกรุงเทพฯกับต่างจังหวัดปัจจุบันลูกค้าก็ต่างกัน

“ฉะนั้น ธุรกิจจะไปต่อได้ต้องมีสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้แม่นยำขึ้น ปีนี้การทำตลาดในแต่ละสาขาจึงมีความแตกต่างกันเพื่อตอบโจทย์ลูกค้านั้น ๆ และเมื่อมีสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์แล้วมีลูกค้ามากขึ้นลูกค้าก็จะมีโอกาสกลับมาใช้บริการซ้ำเอง”

นอกจากนี้ได้นำเทคโนโลยีเอไอมาใช้ในระบบหลังบ้าน อาทิ ระบบจัดซื้อ จัดการลดต้นทุนอาหารมากขึ้นให้มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนร้านอาหารหลัก ๆ มีทั้งค่าเช่า ค่าแรง ต้นทุนอาหาร ในเรื่องเหล่านี้ต้องบริหารจัดการหลังบ้านมากขึ้น

เหนืออื่นใดเอ็มเคฯ ยังเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ เน้นความคุ้มค่าด้วยคุณภาพที่ลูกค้าพร้อมจะจ่าย และทำให้ราคาลดลงมาพร้อมมีสินค้าอื่นเข้ามาช่วยเสริม จากโปรโมชันเรื่องราคาที่มองว่าไม่ได้เป็นการทำสงครามราคา เพราะไม่ได้ถูกที่สุดในตลาด เช่น เอ็มเค บุฟเฟต์ ราคาคนละ 229 บาท ไม่ได้หั่นราคาจนไม่เหลืออะไรเลย แต่ให้ลูกค้าเข้าถึงง่าย เน้นคุณค่า มาตรฐานทั้งหมดยังคงเหมือนเดิม เพียงหาจุดที่ลูกค้าต้องการ

ในภาวะที่ตลาดเปลี่ยนแปลงไป อาจมีไอเดียใหม่ ช่องทางใหม่ ที่ให้พบเจอหรืออาจเป็นโอกาสให้เริ่มเกิดการทดลองใหม่ ๆ ซึ่งเดิมเอ็มเคขายสินค้าประเภทที่ต้องสั่งมารับประทาน แต่ปีนี้ด้วยกำลังซื้อที่ชะลอตัวลงจึงเปิดโอกาสให้ได้เริ่มทดลองทำโปรโมชันช่วงต้นปีก่อนเพื่อทดลองตลาดก่อนทำให้เห็นดาต้าใหม่ ๆ ที่อาจไม่เคยเจอมาก่อน ซึ่งสิ่งเหล่านี้ได้นำมาประกอบกันเป็นโมเดลใหม่ที่เกิดขึ้นในปีนี้

“ทานตะวัน” ทิ้งท้ายไว้ด้วยว่า ปี 2569 เราไม่รู้ว่ามีปัจจัยภายนอกอะไรที่จะเข้ามาอีกเราต้องปรับตัว ไม่ต้องทำให้ดีเท่าสูตรสำเร็จที่ทำมา แต่ต้องต่อยอดให้ได้ หัวใจสำคัญของการอยู่รอด คือ ต้องรู้กระบวนการความสำเร็จโดยวิเคราะห์ว่าอะไรดี อะไรล้มเหลว อะไรไม่ดี เพื่อนำมาปรับและต่อยอดซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ควรมองข้าม

“เด็กสมบูรณ์”ไม่ทิ้งความหวัง

“วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์” ผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป “ทายาทรุ่นที่ 3 แห่งอาณาจักรเด็กสมบูรณ์” เปิดใจว่า ปีนี้นอกจากเผชิญกับภาวะเศรษฐกิจ ยังมีคู่แข่งรายใหม่ ๆ โดยเฉพาะจากแบรนด์ซอส ซีอิ๊ว จากจีน ที่เข้ามาทำตลาดในไทย แต่บริษัทได้ใช้จุดแข็งที่เข้าใจความต้องการของคนไทย จึงพัฒนาช่องทางชนตรงกับผู้บริโภคมากขึ้นโดยไม่ผ่านตัวกลาง อาทิ แพลตฟอร์มออนไลน์ ขายซอสขวดละ 50 บาท

“การขายซอสในออนไลน์ปัญหาเยอะทั้งค่าขนส่ง และขายยากมาก จากเดิมมียอดขายประมาณ 60,000 บาท ในช่องทางออนไลน์ ผมจึงพยายามจับมือพันธมิตรและพัฒนาช่องทางจัดจำหน่ายเพิ่มขึ้นนอกเหนือจากช่องทางโมเดิร์นเทรด เทรดดิชันนัลเทรด ตัวแทนจำหน่ายมองว่าสิ่งที่ยั่งยืนที่สุด คือช่องทางที่วิ่งเข้าหาหรือคุยกับผู้บริโภคได้โดยตรงโดยไม่ต้องผ่านใคร เพื่อบริหารต้นทุนด้วยการขายผ่านออนไลน์”

ขณะเดียวกันได้แบ่งตลาดเป็น 3 ระดับ โดยที่เทียร์ 2 ตลาดชะลอตัวมาก แต่ไปเติบโตในเทียร์ 1 และเทียร์ 3 แม้ว่าตลาดเทียร์ 1 จะมีสัดส่วนเพียง 10-15% ในตลาดรวม แต่มองว่ามีโอกาสที่เติบโตได้โดยเฉพาะในกลุ่มสุขภาพ ไม่มีน้ำตาล คีโต เพราะคนเลือกรับประทานและรักสุขภาพมาก และอีกตลาด คือ ตลาดล่างที่โตอย่างต่อเนื่องจากเศรษฐกิจทำให้คนใช้เงินน้อยลงแล้วหันไปสู่ตลาดล่างเพิ่มขึ้น เราจึงออกสินค้าไปโฟกัสใน 2 ตลาดนี้ทำให้ยอดขายอยู่รอดได้

นอกจากนี้ มุ่งสร้างสินค้าฟังก์ชันนอลพรีเมียม อาทิ ซีอิ๊วเม็ด ที่ช่วยให้ยอดขายเติบโตขึ้น 2-3% และซอสสำหรับสุขภาพทำให้กลายเป็นอาหารเสริม ไม่เติบน้ำตาล โซเดียม เน้นความอร่อย พร้อมกับจับมือพันธมิตรคอลแลบกับแบรนด์ต่าง ๆ จากไอเดียซีอิ๊วดำ ร่วมกับแมคโดนัลด์ รวมถึงกลุ่มเบเกอร์รี่ที่ร่วมกับโลตัส แม็คโคร และเสื้อผ้า เป็นต้น เพื่อพยายามสร้างการรับรู้ว่าจริง ๆ ซอส ซีอิ๊ว สามารถใช้ในชีวิตประจำวันได้มากกว่าการทำอาหาร ทำได้หลากหลายเมนู รวมไปถึงการแบ่งปันข้อมูลร่วมกับพันธมิตรเพื่อให้เข้าใจลูกค้า

อย่างไรก็ตาม แนวทางในปีหน้าจะดำเนินธุรกิจด้วยความไม่ประมาทที่ถูกสอนมาตลอดตั้งแต่รุ่นคุณพ่อ และให้ความสำคัญกับกระแสเงินสด เพราะเปรียบเสมือนเลือดในร่างกาย หากวันใดวันหนึ่งหากไม่มีเลือดจะแย่มาก ๆ และขณะเดียวกันยังมีความหวังจากปีหน้าที่เป็นปีม้าที่เดินหน้าไม่ถอยหลังและสร้างความหวัง ฉะนั้นหลัก ๆ’อย่าประมาท แต่อย่าละทิ้งความหวัง“

ทั้งหลายทั้งมวล “วสุพล” บอกไว้ด้วยว่า สิ่งที่จะอยู่รอดได้ในปี 69 คือ กำไร และทำให้ธุรกิจเดินหน้าต่อไปอีก 100 ปี 200 ปี ให้สามารถอยู่ได้ ซึ่งมองว่าเป็นสิ่งสำคัญมากกว่าการใช้งบการตลาดเป็นตัวนำ และสุดท้ายได้ฝากไว้ว่าความสำเร็จไม่สามารถสำเร็จได้ในปีเดียว แม้จะมีไอเดียแต่ต้องหาจังหวะให้เข้ากับสถานการณ์ปัจจุบัน อยากให้เข้าใจธุรกิจซึ่งหากจะสำเร็จได้ขอให้เป็น 10% ในสายอาชีพนั้น ๆ หรือเป็นหัวแถวในธุรกิจนั้น ๆ

“มาม่า”ย้ำไม่ประมาท-คุมต้นทุน

“พันธ์ พะเนียงเวทย์” ทายาทอาณาจักรบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปหมื่นล้าน ที่เข้ามาบริหารธุรกิจในตำแหน่ง ผู้จัดการใหญ่ บมจ.ไทยเพรซิเด้นท์ฟู้ดส์ ผู้ผลิตบะหมี่สำเร็จรูปชื่อดัง “มาม่า” ที่ผ่านร้อนผ่านหนาว แถมเผชิญวิกฤติมาหลายระลอก โดยเฉพาะในเรื่องของต้นทุน ชี้ให้เห็นว่า ปัจจุบันต้นทุนหลักของ มาม่า คือ แป้งสาลี น้ำมันปาล์ม สองวัตถุดิบนี้มีความเฉพาะตัว มีการขึ้นลงตลอด ดังนั้นราคาวัตถุดิบ ต้องมีการบริหารจัดการล่วงหน้า

“ตลาดบะหมี่สำเร็จรูปในเซ็กเมนต์ พรีเมียม ก็ถือว่าเป็นโอกาส มีผู้เล่นใหม่ ๆ จากต่างประเทศเข้ามาทำให้ตลาดยังโต และปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนจากทานบะหมี่ 3 นาที หมดเลิก ก็พร้อมจะกลายมาเป็นพ่อครัว แม่ครัว ปรุงอาหารเก่ง เรื่องราคา ซองละ 30 บาทก็ยอมจ่าย หากคิดว่าคุ้ม แต่ตลาดพรีเมียมจะลงมาเล่นตลาดแมสยาก เพราะไม่มีกำไร ถ้าผลิตไม่ได้ปีละ 500 ล้านซอง สิ่งที่สำคัญเหมือนกัน คือ การจัดการต้นทุน ต้องบริหารต้นทุนให้ดี”

การทำสงครามราคาของธุรกิจทำได้ ต้องอยู่บนพื้นฐานที่มีกำไรอยู่ ถ้าแข่งทำสงครามราคาแล้วขาดทุนจะแข่งไปเพื่ออะไร ไม่เช่นนั้นธุรกิจจะพังไปหมด หากทำธุรกิจไม่มีกำไรจะอยู่ไม่ได้ ต้องบริหารเงินสดให้ดี การกู้เงินมาทำ ก็จะมีต้นทุนดอกเบี้ย ต้องคำนวณและประเมินตัวเองให้ดี วิกฤติจะเกิดขึ้นกับคนที่ไม่ได้วางแผนบริหารได้ดีมากพอ อย่างของมาม่า พอคาดเดาได้ว่า อะไรจะเกิดขึ้น เรามีเครื่องยนต์ใหม่ ๆ มาไดรฟ์ให้ธุรกิจเติบโตได้ มีเครื่องยนต์ที่สอง ที่สามจึงรับมือกับวิกฤติค่อนข้างดี

“ปีนี้แย่กว่าปีโควิด ปีโควิดว่าแย่แล้ว ปีนี้แย่กว่า และปีหน้าอาจจะแย่กว่าปีนี้ได้อีก เพราะยังไม่มีสัญญาณอะไรเลยบ่งชี้ว่าจะดีขึ้น 100% ต้องตั้งตัวอยู่บนความไม่ประมาท อย่าลงทุนเกินตัว จึงต้องบริหารจัดการให้ดี หากคิดว่าไม่มีความพร้อม ก็ไม่ต้องแข่ง ไปลงตลาดที่มีความพร้อมและถนัดดีกว่า อย่าไปกู้มากจนเกินตัว ต้องระวังเรื่องต้นทุน เราผ่านวิกฤติจนมีบทเรียน แต่นักธุรกิจรุ่นใหม่ อาจไม่มีประสบการณ์มาก อย่าบ้าเลือดเกินไป การเข้าสู่ธุรกิจง่าย แต่การจะอยู่รอดและประสบความสำเร็จมีไม่กี่ราย ซึ่งธุรกิจทำง่าย แต่อยู่ได้อย่างยั่งยืนเป็นเรื่องยาก สิ่งสำคัญ คือ 3 อย่าง บริหารต้นทุน บริหารเงินสด และบริหารคน เป็นหัวใจของธุรกิจ เหมือนกันทุก ๆ บริษัท ธุรกิจจะอยู่ได้ ทิ้ง 3 เรื่องนี้ไม่ได้”

สุดท้ายปีหน้าจะดีหรือไม่ดีไม่สำคัญ เพราะวันที่เศรษฐกิจดีมาก ๆ ก็มีคนแพ้ วันที่เศรษฐกิจแย่มากก็มีคนชนะ อยู่ที่ว่าเราอยู่ในสถานการณ์นั้น มีความพร้อมขนาดไหน เพราะถ้าเราไม่พร้อมในวันที่เศรษฐกิจดีมากเรากระโดดเข้าไปทำธุรกิจ ก็แพ้ แต่วันที่เศรษฐกิจไม่ดี แต่ถ้าเราพร้อมมากและโต้คลื่นเศรษฐกิจที่ไม่ดีได้ ก็จะเป็นผู้ชนะได้ ฉะนั้นไม่ต้องไปสนใจว่าเศรษฐกิจปีหน้าจะเป็นอย่างไร แต่สนใจที่ว่าจะอยู่อย่างไรมากกว่า ต้องไม่ประมาท บริหารต้นทุนดี ๆ เราจะอยู่ได้ในฐานะผู้รอด หรือผู้ชนะ หรือผู้แพ้ ขึ้นอยู่กับตัวเราเอง ไม่ได้อยู่กับสภาพเศรษฐกิจโดยรวม การมีคู่แข่งผมไม่เคยกลัว เพราะการแข่งขันทำให้เกิดการพัฒนา เมื่อคู่แข่งมีโปรดักส์อะไรดี ๆ เราก็อยากจะมี โปรดักส์ ที่ดีกว่า สุดท้ายแล้ว…ผลประโยชน์จะอยู่กับผู้บริโภค

“ใบหยก”อย่าลงทุนเกินตัว

“ปิยะเลิศ ใบหยก” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มโรงแรมใบหยก และบริษัท เอฟเอบี ฟู้ด โฮดิ้ง หรือ “เบียร์ ใบหยก” เจ้าของธุรกิจหมื่นล้าน ที่มีแฟนคลับติดตามเป็นล้านคน บอกว่า ธุรกิจที่ผ่านมาเหนื่อย ซึ่งธุรกิจโรงแรม ขึ้นอยู่กับจำนวนนักท่องเที่ยว แต่เราชินแล้ว เพราะประเทศไทยการเมืองไม่นิ่ง ท่องเที่ยวก็จะสะดุด เพราะภาคท่องเที่ยวต้องพึ่งต่างชาติเข้ามา ธุรกิจโรงแรม ไม่มีอะไรยากเท่าโควิด ตอนนั้น คือ นักท่องเที่ยวเหลือศูนย์ กลุ่มใบหยก ก็ต้องปรับตัว ไปส่งอาหารดิลิเวอรี ทำฮอสพิเทลหรือสถานพยาบาลผู้ป่วยเฉพาะกิจ ไม่ได้ให้พนักงานออก มีคนออก ก็ไม่รับคนเข้า หลังช่วงโควิด คิดว่าจะดีขึ้น แต่ก็ยังไม่ดี จึงต้องมีการปรับตัวเพิ่มขึ้นอีก ธุรกิจโรงแรมในไทยแปลกในฮ่องกงโรงแรมขึ้นราคาทุกปี แต่ในไทยกลับมีราคาถูกลง มีการตัดราคา แข่งขันกัน สงครามราคาที่เกิดขึ้น ไม่แฮบปี้เท่าไร เราไม่ต้องการให้ลูกค้าได้ราคาถูก แต่ต้องไปลดบริการตัดสินค้าบางอย่างออก เราอยากให้ลูกค้าได้บริการเท่าราคาที่จ่าย

ปัจจุบันกลุ่มใบหยก มีโรงแรม 10 กว่าแห่ง ผลประกอบการดีและยังไม่ดีอยู่ เหมือนร้านอาหารทั่วไป จึงต้องมีการบริหารจัดการดูต้นทุน รัดเข็มขัดในส่วนที่รัดได้ การจัดซื้อต้องดูอย่างละเอียดจะได้ไม่ต้องไปลดสินค้าและบริการที่ให้กับลูกค้า ต้องมีการออกแคมเปญต่าง ๆ เช่น ตัวเองก็มีการโพสต์ มีการทำคลิป ก็มีลูกค้าเข้ามาเพิ่มมากขึ้น ตอนนี้ออนไลน์มีผลมาก เช่น อธิบายให้ลูกค้าเห็นว่า ใบหยกไม่ได้เป็นโรงแรมอย่างเดียวมีร้านอาหารด้วย

“ผมเป็นคนรุ่นใหม่ที่เข้ามาบริหารร่วมกับคุณพ่อคือคุณพันธ์เลิศ ใบหยก ซึ่งก็ยังทำงานอยู่ สั่งซื้อของเอง โดยตัวเองได้เข้ามาช่วยเสริม เช่น เรื่องออนไลน์ ผู้ใหญ่อาจรู้ไม่เท่ากันเหมือนคนรุ่นใหม่ แต่ผู้ใหญ่มีประสบการณ์มาก ก็ต้องฟังประสบการณ์ของพ่อด้วย คนรุ่นใหม่ต้องฟังผู้ใหญ่ ไม่ใช่เรื่องเสียหาย เพราะคนฉลาดฟังมากกว่าพูด ยังไม่ได้คิดว่าจะเข้ามาทำงานแทนคุณพ่อเป็นการเสริมกันละกันเพื่อให้ธุรกิจสามารถประสบความสำเร็จมากกว่า”

อย่างไรก็ตามปัจจุบันในกลุ่มใบหยกมีคนทุกเจเนอเรชัน จึงต้องบริหารงานให้ทุนคนทำงานด้วยกันได้ รู้สึกสนุกกับการทำงานกับคนทุกเจน ต้องคิดบวก เช่น คนอายุมากมีประสบการณ์ เราต้องดูและฟังความสำเร็จของเขา ส่วนน้อง ๆ เด็ก ๆ เก่งเรียนรู้เร็ว แต่ความอดทนอาจน้อย จึงต้องผสมผสานกัน ผู้บริหารต้องชั่งน้ำหนักให้ดี ใช้บุคลากรให้ดี ถ้ามีเด็กอย่างเดียวอาจไม่ดี ต้องมีกลุ่มผู้ใหญ่ช่วยด้วย มองว่าผู้บริหารที่ดีต้องเข้าใจทุกเจเนอเรชัน

“เบียร์ ใบหยก” บอกว่า ปีหน้ากลุ่มใบหยก ก็จะหาอะไรใหม่ ๆ ทำเพิ่มขึ้น ธุรกิจอยู่กับที่ไม่ได้ เชื่อว่าปีหน้าเศรษฐกิจอาจยังไม่ดี อย่างกลุ่มใบหยก เลิกพูดถึงตลาดจีนแล้ว ที่ยังไม่กลับมา ต้องหาตลาดอื่นไปก่อน เมื่อตลาดจีนกลับมาถือว่าเป็นโบนัส โดยตอนนี้โรงแรมและร้านอาหารของกลุ่มใบหยก มีคนไทยเข้ามาใช้บริการเป็นอันดับ 1 แทบทั้งกรุ๊ป เราต้องหาโอกาสใหม่ ๆ เรื่องการคอลแลบกับแบรนด์ หรือธุรกิจอื่น ๆ ก็มีการคุยและคิดอยู่ว่าอะไรจะเหมาะบ้าง อย่างไรก็ตาม หัวใจของการอยู่รอด อีกเรื่องคือ ทำธุรกิจอย่างจริงใจ ซื่อสัตย์ ต่อลูกค้า แล้วจะอยู่ได้ ยิ่งยุคนี้โซเชียลแรง ทำไม่ดี ก็จะพูดถึงในทางลบได้

“สิ่งสำคัญอีกอย่าง คือ อย่าไปทำอะไรเกินตัว ลงทุนให้พอดี มี 100 ไม่ต้องลงทุนถึง 60-70 ลงแค่ 20 ก็ได้ เมื่อธุรกิจดี กำไรดี แล้วค่อยลงทุนต่อค่อย ๆ ใช้งบเพราะปีหน้ายังไม่รู้ว่า เศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี มองว่าสิ่งสำคัญปีหน้า ต้องขยัน อย่าไปท้อ คนเก่งไม่เท่าคนขยัน ผมก็ไม่เก่ง แต่เรื่องความขยันผมก็คิดว่าไม่แพ้ใคร จึงอยู่ได้ ทำงานได้ถึงทุกวันนี้”

“เกษมราษฎร์”ชี้อย่าสร้างหนี้เกินตัว

“กันตพร หาญพาณิชย์” หรือ พีท ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการตลาด บมจ.บางกอกเชน ฮอสปิทอล (บีซีเอช) เล่าให้ฟังว่าในปี 68 ธุรกิจโรงพยาบาล และในเรื่องสุขภาพเป็นเทรนด์ของโลก เรื่องสุขภาพเป็นเรื่องสำคัญ เป็นกลุ่มที่เติบโต ซึ่งมีการจัดอันดับเป็นเทรนด์ที่รุ่ง โดยเฮลท์แคร์ติดอันดับหนึ่งกับอันดับสองเสมอ

สำหรับโรงพยาบาลเกษมราษฎร์มี 16 แห่ง มีแผนที่ขยายสาขาใน 3 ปีเป็นกว่า 20 แห่ง ขณะที่โรงพยาบาลเอกชนในไทยมี 400 แห่ง และอีก 2 แห่งเป็นโรงพยาบาลพรีเมียม ซึ่งในเวลานี้เทรนด์ของคนมีอายุยาวขึ้น และคนมีครอบครัวแต่เลือกไม่มีลูก ทำให้นำเงินมาดูแลตัวเอง ธุรกิจโรงพยาบาลหรือสุขภาพ ยังคงเติบโตได้ แม้ในปีนี้เข้าใจว่าทุกบริษัทรัดเข็มขัด เพราะกำลังซื้อในประเทศหดลง จากเศรษฐกิจชะลอตัว

“โรงพยาบาลเกษมราษฎร์ ส่วนใหญ่จับกับประกันสังคม ทำให้มีสัดส่วนรายได้จากภาครัฐมากถึง 40% ซึ่งการมีลูกค้ากลุ่มของประกันสังคม เป็นโมเดลที่ดี และ เวลาทำงานภาครัฐ คือ ลีน มาก รู้ว่าจำนวนคนไข้เท่าไรถึงมีกำไร แค่หลักหมื่นคนก็มีกำไรแล้ว โดยมองว่าธุรกิจโรงพยาบาลมีกำไรยาก ต้องใช้เวลา เพราะเป็นธุรกิจศรัทธา เพราะคนจะไปที่ไหนรักษาและทำให้เขาหาย ซึ่งธุรกิจโรงพยาบาลกว่าจะคืนทุนต้องใช้เวลามากถึง 8 ปี ต้องทนแบกขาดทุน 7 ปี ทำให้ผู้เล่นรายใหม่เข้ามายาก”

“กันตพร” บอกว่า ในปีนี้เทรนด์เรื่องความใส่ใจสุขภาพมาแรง และในระยะหลังคนแข็งแรงมาโรงพยาบาล เพื่อให้แข็งแรงมากขึ้น ไม่ใช่คนที่ป่วยจึงมาโรงพยาบาล ขณะที่คนเจนซี สนใจเรื่องสุขภาพมากขึ้นเช่นกัน สนใจแม้ว่าเขาไม่ป่วยแต่เลือกที่จะดูแลตัวเองมากขึ้น โดยเชื่อว่าในปี 69 เทรนด์สุขภาพจะเติบโตขึ้นต่อเนื่อง และมองถึงกลุ่มอาหารเสริมเป็นอีกหนึ่งตัวที่น่าสนใจ และบริษัทบีซีเอชจะมีแบรนด์ใหม่เกิดขึ้น ทำเกี่ยวกับอาหารเสริม ซึ่งข้อดีของการที่ธุรกิจโรงพยาบาลลุยตลาดทำธุรกิจอาหารเสริมคือ มีความน่าเชื่อถือ

“พ่อเป็นคนเจนเอ็กซ์มีความอดทน ขยัน เป็นคุณสมบัติหลัก มองว่าเจนวาย เป็นเจนหลักของกำลังแรงงานในปัจจุบัน ส่วนเจนซี และเจนแอลฟา คนละแบบ มีเรื่องความไว สนใจในเทคโนโลยี แต่เจนวาย เปรียบเสมือนเป็นตัวเชื่อมระหว่างสองเจน ทั้งเจนเอ็กซ์และเจนซี ด้วยความคิดและประสบการณ์ไม่เหมือนกัน ทำให้พฤติกรรมไม่เหมือนกัน”

ขณะที่เร็ว ๆ นี้ บริษัทมีแผนที่จะทำการจับมือคอลแลบร่วมกับแบรนด์ร้านอาหารที่เป็นร้านอาหารเชิงสุขภาพ ร่วมกันทำอาหารเสริมขึ้นมาใหม่ ซึ่งเชื่อว่าการที่มีข้อดีคือโรงพยาบาลมีความน่าเชื่อถือนั้น จะทำให้ธุรกิจไปได้ดี โดยจะเริ่มเห็นธุรกิจอาหารเสริมในปีหน้า หรือปี 2569

“หัวใจอยู่รอดของธุรกิจโรงพยาบาล ปี 69 แม้ปีนี้ไม่ได้ดีมาก แต่ทรง ๆ ไม่ได้แย่ โดยคุณพ่อสอนเสมอว่า อย่าสร้างหนี้เกินตัว ถ้ากระแสเงินสดหมด มีปัญหาแน่ ๆ ต้องรู้จักปรับตัวให้เร็ว รู้วิธีบริหารจัดการต้นทุนทำอย่างไร และถ้ารักษาจุดแข็งได้ จะอยู่รอดได้ แต่ความเสี่ยงในยุคออนไลน์ การขายของออนไลน์ คือมาเร็ว แม้ว่าเข้าถึงง่าย แต่การแข่งขันสูง และล้มหายตายจากไปเยอะ เราต้องทำสิ่งที่เราถนัด ไม่ใช่เริ่มทุกอย่างตามกระแส”.